Willoopのエンゲージメントサーベイで「理解・納得」のスコアが低い組織では、「自分の仕事が何に向かっているのかわからない」という感覚が広がりがちです。理念や方針は掲げられているのに、それが一人ひとりの日常に結びついていない——この施策は、階層ごとに異なるアプローチでその溝を埋めることを目的とします。
こんな悩みを解決できます
会社の理念や方針は掲げられているものの、社員一人ひとりにとって他人事になっている。研修を実施しても「言葉を知っている」だけで終わってしまい、日々の業務に変化が生まれないという悩み。
こんなサーベイ結果の時に効果的です
Willoopのサーベイにおいて、以下の設問のスコアが低い組織に特に推奨されます。
- 「自分の仕事の目的や内容を十分に理解し、その意義に納得している」（理解・納得）
- 「この仕事を通じて、自分の存在が誰かの役に立っていると感じる」（存在意義）
- 「業務について自分の意思で『やりたい』という気持ちの方が、役割として『やるべき』という感情より強い」（自分事化）
経営層と現場の間で「理念の解釈にズレが生まれている」組織では、これらのスコアが低くなりやすい傾向があります。
具体的な実行施策
- 上級管理職向けに「アッパーマネジメント研修」を実施する — 企業の戦略を深く理解し、自分の言葉でパーパスを語れるようにする。管理職が体現者になることが浸透の出発点になる
- ミドルマネジメント向けに「コーチング研修」を実施する — 部下の個別の課題を把握し、それぞれの価値観とバリューを結びつける対話ができる力を育む
- メンバー向けに「セルフリーダーシップ研修」を実施する — 戦略を自分ごととして捉え、主体的に動くためのマインドセットを身につける
- 自社の価値を社員向けに継続的に発信する（インナーブランディング） — 自社のミッション・顧客事例・事業の社会的インパクトを社内報やツールで伝え続ける
- ストーリーテリングの活用 — ブランドを象徴する社員の成功体験や顧客との感動的な逸話を収集・共有し、「伝説」として語り継ぐ文化を育む
施策の優先順位の目安
すべてを実施する必要はありません。自組織の状況・予算感に合わせて、取り組みやすいものから選んでください。
- 上級管理職向けに「アッパーマネジメント研修」を実施する — 既存の経営会議の時間を使って始められる
- ミドルマネジメント向けに「コーチング研修」を実施する — 外部講師の手配と参加者の日程調整が先決
- メンバー向けに「セルフリーダーシップ研修」を実施する — 全社展開には外部プログラムと予算が必要
- 自社の価値を社員向けに継続的に発信する（インナーブランディング） — コンテンツ制作体制と配信ツールの整備が必要
- ストーリーテリングの活用 — 事例収集・編集・発信を担う専任体制が求められる
期待できる効果
三層の研修を通じて、各階層に合ったアプローチで理念が浸透していきます。特に重要なのは、上位層がまず「自分の言葉で語れる」状態になることです。管理職が腑に落ちていれば、日常の1on1や部門会議の中で自然にパーパスやバリューが言及されるようになり、組織全体に広がっていきます。
セルフチェックリスト
自組織に当てはまるものがあれば、この施策を検討してみてください。
- 経営層からのメッセージが、現場に降りる過程で伝言ゲームになっている
- 評価基準に「バリューの体現」が含まれていない
- 管理職が「会社のビジョン」を自分の言葉で説明できていない
- 社員が自社の「強み」や「社会への貢献」を自分の言葉で語れない
- 顧客から感謝された体験が社内で共有されていない
- 社員が「この会社の一員であること」への誇りを感じていない
- 中途社員とプロパー社員で、仕事に対する価値観に壁がある
企業事例
株式会社ファイントゥデイでは、転籍社員と中途採用社員が混在する難しい組織構成の中で、この三層型研修を実施しました。「バリューを覚えさせる」のではなく「自分の価値観と会社の方向性が重なる部分を見つける」ことをテーマにしたプログラムにより、研修後に管理職が自らの言葉でバリューを語る姿が生まれ、エンゲージメントサーベイのスコア向上にも繋がりました。また、リッツカールトンでは「ゴールド・スタンダード」と呼ばれる行動規範をもとに、ブランドを象徴する逸話を社員が語り継ぐ文化を持っており、日常的な発信を通じて社員の自社への誇りとホスピタリティ精神を継続的に高めています。